Dyrektorzy HR odchodzą z firm. To nie przypadek.

Ostatnie tygodnie przyniosły mi więcej rozmów pożegnalnych niż strategicznych. Pozostaję w stałym kontakcie z wieloma szefami HR. Wspólnie z nimi poszukuję ciekawych, nowoczesnych lub po prostu koniecznych rozwiązań na różne wyzwania firm - od operacyjnych, przez ludzkie, po finansowe. W ostatnich miesiącach jednak obserwuję niepokojący trend. Zamiast omawiać kolejne projekty transformacyjne, słucham relacji o kapitulacji. Dyrektorki i dyrektorzy odpowiedzialni za kapitał ludzki w organizacjach jeden za drugim napotykają na ścianę w dyskusji o dalszym rozwoju z członkami zarządów czy strukturami właścicielskimi. 

W wielu firmach wciąż pokutuje przekonanie, że HR powinien samodzielnie radzić sobie ze wszystkimi zadaniami, które spadają na jego barki. To nie jest zarzut wobec kompetencji zespołów HR, lecz objaw głębszego problemu: braku zrozumienia dla roli HR jako strategicznego partnera biznesowego. Zarządy często oczekują od działów personalnych realizacji ambitnych projektów, wdrożenia nowych rozwiązań czy nawet przeprowadzenia transformacji organizacyjnej, nie zapewniając przy tym odpowiednich zasobów, wsparcia decyzyjnego ani udziału w kluczowych procesach. W efekcie te zespoły zostają sam z wieloma wyzwaniami, które powinny być rozwiązywane wspólnie z zarządem i innymi działami – a nie tylko przez „panie i panów od ludzi”. 

Epidemia odejść w działach HR - liczby nie kłamią 

Dane są bezlitosne i potwierdzają moje obserwacje. W Q1 2025 globalnie odeszło 54 dyrektorów ds. zasobów ludzkich co stanowi wzrost o 15% względem Q1 2024 i aż 32% powyżej średniej z ostatnich 6 lat. Specjaliści HR od lat mają najwyższą rotację spośród wszystkich funkcji biznesowych na świecie - wynosi ona aż 15%, podczas gdy średnia dla innych obszarów to jedynie 11% (dane LinkedIn za okres 12 miesięcy do czerwca 2022). To jeden z największych paradoksów rynku pracy, ludzie odpowiedzialni za zatrzymywanie talentów w firmach sami odchodzą najczęściej. Badania pokazują, że aż 34% z nich rozważa odejście z branży w ciągu najbliższego roku z powodu wypalenia zawodowego (Personio, 2025). Wśród dyrektorów HR odsetek osób doświadczających wypalenia sięga 81%, a 84% regularnie odczuwa silny stres (Sage, 2024). To nie tylko problem polski – globalne dane potwierdzają, że przedstawiciele tej specjalizacji są szczególnie narażeni na wypalenie i rotację. 

Małe zespoły, wielkie oczekiwania 

Rzeczywistość polskich działów zarządzania zasobami ludzkimi to często z jednej strony sprzeczne ze sobą, z drugiej ogromne oczekiwania. Zespoły obliczone na to by zajmować się rekrutacją, administracją personalną, rozliczeniami i compliance'em, dostają dodatkowe zadania - mają zaopiekować się również budowaniem strategii, employer brandingiem czy porządkowaniem struktur organizacyjnych. 

Gdy przychodzi czas na wdrożenie nowej dyrektywy unijnej lub przeprowadzenie transformacji, zarządy z entuzjazmem wskazują na HR jako na naturalnego wykonawcę. Jednak zbyt często nie idzie za tym zapewnienie dodatkowych zasobów ludzkich, wsparcia merytorycznego ani zrozumienia skali wyzwań, przed którymi staje dział HR. Brak realnego wsparcia ze strony zarządu sprawia, że dodatkowe projekty i zadania są realizowane kosztem sprawnego działania podstawowych procesów – takich jak rekrutacja, zarządzanie personelem czy obsługa pracowników. W efekcie organizacja zaczyna tracić płynność operacyjną, a zespoły HR muszą lawirować między nowymi obowiązkami a codzienną pracą, co prowadzi do frustracji, błędów i opóźnień. W dłuższej perspektywie takie podejście przekłada się na realne straty dla firmy – zarówno w wymiarze finansowym, jak i wizerunkowym. 

Partnerstwo zamiast frazesów: o prawdziwej współpracy HR i zarządu 

Średnia kadencja odchodzącego CHRO spadła do 4,1 roku, gdy rok wcześniej było to 4,5 roku, a średnia sześcioletnia to 6,1 roku. Warto zauważyć, że jest to funkcja kluczowa dla adaptacji i rozwoju organizacji w obliczu nieustannych zmian rynkowych. Obowiązki dyrektorów HR obejmują coraz większy obszar - to nie tylko rekrutacja, ale również budowanie kultury organizacyjnej, mediacje w konfliktach, strategie zarządzania talentami i wsparcie dobrostanu pracowników.  Tymczasem wzrost oczekiwań wobec działań HR często nie idzie w parze z odpowiednim docenieniem ich pracy, zwłaszcza gdy muszą zmierzyć się z trudnościami finansowymi i zwolnieniami w firmach. Zasoby działów HR bywają ograniczone, co wynika najczęściej z niedostosowania organizacji do szybko zmieniających się potrzeb i wymagań. W efekcie zespoły HR muszą radzić sobie z coraz bardziej skomplikowanymi zadaniami, często bez odpowiedniego wsparcia, co prowadzi do przeciążenia 

Zmiana CHRO powoduje wzrost rotacji w zespołach HR aż o 40% w ciągu sześciu miesięcy od odejścia lidera, podczas gdy w przypadku zmiany menedżera to zjawisko sięga 16%. To pokazuje, jak silnie zespoły HR reagują na zmiany przywódcze – i jak istotna jest stabilność oraz klarowność kierunku działań w tym obszarze. Tymczasem w wielu organizacjach, gdy pojawiają się trudności – wysokie wskaźniki rotacji, niskie wyniki zaangażowania czy problemy z kulturą organizacyjną – pytanie często brzmi: "Gdzie był HR?". Rzadziej jednak zadaje się pytanie: "Na ile biznes był partnerem w tych działaniach?". 

W praktyce to nie HR samodzielnie kształtuje kulturę organizacyjną, ogranicza rotację czy buduje zaangażowanie – te procesy wymagają zaangażowania całej organizacji, w szczególności liderów i zarządów. To HR może i powinien projektować oraz koordynować działania, ale ich skuteczność zależy od realnego wsparcia ze strony biznesu. Właśnie dlatego kluczowe jest autentyczne partnerstwo – oparte na wzajemnym słuchaniu, zaufaniu i gotowości do współdziałania. Niestety, w wielu firmach HR nie zawsze ma możliwość pełnego udziału w kluczowych decyzjach, a jego głos bywa niedosłyszany lub bagatelizowany. 

Odpowiedzialność za sukces w obszarze zarządzania ludźmi jest współdzielona. Tam, gdzie HR i biznes działają razem, efekty są trwalsze, zmiany bardziej skuteczne, a organizacja lepiej przygotowana na wyzwania zmiennego rynku pracy. 

Główne przyczyny kapitulacji 

Na podstawie rozmów z odchodzącymi dyrektorami HR wyróżniam pięć głównych przyczyn rezygnacij: 

• Brak możliwości rozwoju kariery - odchodzą z powodu braku możliwości awansu. Firmy oczekują od HR-u ciągłego rozwoju organizacji, ale same nie inwestują w rozwój swoich zespołów personalnych. 
• Dysproporcja między obowiązkami a zasobami - zespoły HR są systematycznie niedofinansowane i niedostaffowane, ale oczekiwania wobec nich rosną w tempie wykładniczym. 
• Brak wsparcia ze strony C-suite - Zarząd często błędnie postrzega funkcje HR, koncentrując się głównie na operacyjnych zadaniach i „zapominając” o jego roli wsparcia dla samego zarządu. W efekcie dyrektorzy HR nie mają możliwości realnego wpływu na politykę i strategię firmy na poziomie decyzyjnym, co ogranicza ich potencjał i skuteczność w organizacji. 
• Niemożność wpływania na rzeczywiste decyzje - HR jest konsultowany post factum, a nie włączany w strategiczne planowanie od początku. 
• Chroniczny stres i przeciążenie - 44% liderów biznesowych raportuje wyższy poziom stresu niż dwa lata temu, a HR-owcy są na pierwszej linii tych problemów. 

Czas na rewolucję: co musi się zmienić 

Obecna sytuacja wymaga zdecydowanych działań i nowego podejścia do roli HR w organizacji. Zarządy często błędnie postrzegają funkcje HR, skupiając się głównie na zadaniach administracyjnych i pomijając jego potencjał jako strategicznego partnera wspierającego także sam zarząd. Tymczasem prawdziwy sukces firmy w obszarze zarządzania ludźmi możliwy jest tylko wtedy, gdy HR ma realny wpływ na kluczowe decyzje, a jego głos jest słyszany i szanowany przez całą organizację. 

Aby to osiągnąć, konieczne jest głębokie partnerstwo – zarówno na poziomie zarządu, jak i wśród liderów biznesowych. HR powinien być włączany w procesy decyzyjne, mieć dostęp do odpowiednich zasobów oraz wsparcia merytorycznego. Tylko wtedy będzie mógł skutecznie odpowiadać na wyzwania rynku pracy, budować zaangażowanie i kulturę organizacyjną, a także wspierać transformację firmy. 

To właśnie teraz jest czas na rewolucję – na zmianę podejścia, które pozwoli HR w pełni wykorzystać swój potencjał i stać się prawdziwym motorem rozwoju organizacji.