(Bez)sensowna kontroferta

Zatrzymać pracownika czy poz wo lić mu odejść? Jeszcze kilka mie s ięcy temu można było mówić o silnym rynku kandydata w Polsce. Wzrost produkcji , emigracja zarobkowa, niewystarczająca liczba absolwentów spowodowały braki kadry specjali stycznej i menedżerskiej . Kandydaci mogli przebierać w ofertach. Dla pracodawców często oznaczało to stanięcie przed wyborem: pozwolić odejść dobremu pracownikowi czy wyjść z kontrofertą? Zwiększyć budżet i zatrzymać specjalistę? A jeśli już pracownik zostanie , co zrobić, by w niedalekiej przyszłości sytuacja się nie powtórzyła? Dziś dodatkowo, w związku z pesymistycznymi prognozami gospodarczymi , nasuwa się pytanie, jak mocno spowolnienie odbije się na polskim rynku pracy i czy wpłynie na liczbę oferowanych kontrofert. Statystyki pokazują, że około 75-80 proc. kandydatów, którzy przyjęli kontrofertę od swojego szefa, i tak wraca na rynek pracy w ciągu kolejnych sześciu miesięcy. Obserwacje konsultantów Antal International potwierdzają te dane. Czy warto zatem zatrzymywać pracowników na siłę? Jeśli tak, to jakich? Jeżeli już zgodzą się zostać, w jaki sposób ich motywować, by w przyszłości znowu nie złożyli wypowiedzenia?

 

Najbardziej oczywistym powodem wyjścia z kontrofertą jest strach przed utratą pracownika. Niestety, czasem jest na to już za późno. Eksperci, którzy nie są doceniani i odpowiednio wynagradzani, częściej i chętniej rozstają się z dotychczasową firmą. Gorzej jeśli w przedsiębiorstwie najlepsi składają wypowiedzenia nagminnie. W takim przypadku warto zastanowić się nad nowymi systemami motywacyjnymi i wyznaczeniem ścieżek kariery dla swoich pracowników. Kolejnym powodem wyjścia z kontrofertą są problemy ze znalezieniem odpowiedniej osoby na zastępstwo lub probierny adaptacyjne osoby, która już dołączyła do firmy.

 

Pracownicy te ż mają różne powody przyjmowania kontrofert. Szefowie często nie zdają sobie sprawy z tego, jak wielkim stresem jest zmiana pracy. Dla osób, które związane są z organizacją od wielu lat, taki krok jest pr z ełomowym, bardzo przerażającym etapem w życiu. Kandydat często porównuje potencjalne wyzwanie w nowej firmie z bezpieczeństwem związanym z wieloletnią pracą, znanym zespołem, uznaniem na stanowisku, które piastuje w obecnym miejscu pracy. Bezpieczeństwo , a wraz z tym nie- jednokrotnie wyższa pensja, premia i atrakcyjne dodatki skłonią wielu do pozostania w dotychczasowej firmie. Powód, dla którego pracownicy przyjmują kontrofertę , to czasem także potwierdzenie, testowanie własnej wartości, sprawdzenie, ile jest się wartym na rynku. Takie osoby zazwyczaj nie są gotowe zmienić pracy na inną. Zawsze mogą się wytłumaczyć , że wycofały s ię z procesu, gdyż ich firma zaproponowała lepsze warunki. Niestety, zdarzają się także specjaliści, którzy wykorzystują narzędzie kontroferty jako najlepszy sposób na podniesienie pensji. To swoiste szantażowanie pracodawcy. Kandydat podejmuje rozmowy z nową firmą, po czym informuje swojego obecnego przełożonego, że przedstawiona została propozycja pracy i czeka na rozwój wydarzeń. Kontroferty są więc nie tylko utrudnieniem w pracy headhuntera, ale bolączką wielu firm. Niekiedy nie ma sensu zatrzymywać ludzi tylko na chwilę, wiedząc, że wkrótce mogą próbować ponownie. Wiele zależy od sytuacji ekonomicznej firmy, profilu i doświadczenia pracownika, który chce odejść.

 

Jeśli pracownik przychodzi do nas z kontrofertą, przede wszystkim należy wybadać jego prawdziwe motywy do zmiany pracy.

• Jeśli są to tylko kwestie finansowe, czy na pewno opłaci się zatrzymanie takiego pracownika?
• Jakie są jego prawdziwe intencje?
• Czy taki specjalista jest wystarczająco cenny, a jego praca wpływa pozytywnie na sytuację ekonomiczną firmy?
• Może wcale nie chce odejść, tylko próbuje uzyskać większe wynagrodzenie.

Jeśli zatrudniony szantażuje, aby uzyskać podwyżkę, nie warto się zastanawiać - odejście będzie najlepszym wyjściem. Dlaczego? Po pierwsze: czy naprawdę chcemy posiadać w swoim zespole osobę, którą motywują tylko pieniądze? Przy najbliższej okazji, gdy ktoś zaproponuje jej więcej, odejdzie. Po drugie: zatrzymanie takiego pracownika może wywołać lawinę rezygnacji kolejnych osób ("szef nie chce mi dać podwyżki, zaszantażuję go odejściem to podwyższy mi pensję"). Po trzecie i chyba najważniejsze: takie decyzje bardzo często psują wizerunek firmy. Pracodawcy, którzy oferują wyższe wynagrodzenie bądź lepsze warunki pracy dopiero w momencie rezygnacji, nie cieszą się dobrą opinią. Taka informacja bardzo szybko rozprzestrzenia się w branży, przedsiębiorstwo traci opinię dobrego pracodawcy. To z kolei stworzy problemy w przyszłości z przyciągnięciem najlepszej kadry. Wreszcie trzeba także pamiętać o naturalnej rotacji pracowników, która występuje w każdej firmie . Czasem nie należy na siłę trzymać ludzi w organizacji - są już gotowi na następny etap w swojej karierze zawodowej. Pracownik bezcenny A kiedy należy postarać się zatrzymać pracownika w firmie? Co można zrobić, by po kilku miesiącach znowu nie zaczął szukać innej pracy? Najważniejszy powód chęci zatrzymania dobrego pracownika to oczywiście jego wiedza i umiejętności, które w znaczącym stopniu wpływają na rozwój firmy. Koszt znalezienia nowego pracownika waha się w przedziale od trzech do czterech wartości miesięcznych pensji. Dodatkowe koszty związane są z procesem adaptacyjnym nowej osoby, a także wszystkie utracone wartości, jak znajomość tajemnic firmy, kontakty w branży czy czasami przejście byłego pracownika do konkurencji (polepszanie jego konkurencyjności i pozycji na rynku). Bardzo często, zwłaszcza w firmach konsultingowych, najlepsi specjaliści odchodzą wraz z dotychczasowymi klientami, a to już jest prawdziwa strata dla firmy. Z powodu tych czynników dla dobrego pracownika powinny znaleźć się dodatkowe fundusze lub etat na wyższe stanowisko. Decyzja o podwyższeniu wynagrodzenia nie zawsze jest łatwa, zwłaszcza gdy kryzys na rynkach światowych nasila się, a wiele firm jest zmuszonych ciąć koszty. Dlatego tak istotne jest wybadanie prawdziwych powodów rezygnacji z pracy. Może uda się znaleźć alternatywne rozwiązanie? Powodem wypowiedzenia nie zawsze są tylko pieniądze, lecz także czynniki pozapłacowe . Możliwość rozwoju, samoreali- zacji, większa odpowiedzialność, prestiż związany z wyższym stanowiskiem, pozycja w hierarchii bądź poczucie wpływu na działalność przedsiębiorstwa, na co dzień zachęcają nas do wstania z łóżka i cieszenia się pracą. Nuda w pracy jest jedną z głównych przyczyn odejścia od dotychczasowego pracodawcy. Z tego powodu pracodawcy często oferują osobom, które chcą odejść większy zakres obowiązków i odpowiedzialność, swobodę w podejmowaniu decyzji, dodatkowe szkolenia czy kursy. Specjalista, któremu zaoferowano nowe warunki pracy, może ponownie znaleźć w sobie motywację do pracy, z otwartymi rękami przyjąć nowe wyzwania i kreatywnie je realizować. Wydawałoby się, że firmy w Polsce nie powinny mieć z tym problemu, gdyż to właśnie ocena i motywacja pracowników jest najbardziej zaawansowanym obszarem zarządzania HR. Jednak według obserwacji Antal International wciąż niewiele organizacji docenia nowoczesne narzędzia rozwoju i szkolenia pracowników (np. coaching menedżerski, mentoring) , które już dawno są obecne na zachodnich i światowych rynkach pracy. W Polsce najwyższe standardy w tym zakresie osiągają jedynie duże rniędzynarodowe organizacje, które często czerpią z praktyk swoich macierzystych firm. Warto pamiętać, że w erze przedsiębiorstw opartych na wiedzy, a także nadCiągających trudnych czasów, zaangażowany pracownik, specjalista w swojej dziedzinie, jest nieocenionym i jednocześnie niezastąpionym atutem firmy. Motywacja najlepszych ludzi powinna być świadomym i długotrwałym procesem oddziaływania na pracowników; gwarantującym atrakcyjne środowisko pracy, a firmie równą szansę w starciu z konkurencją i mocniejszą pozycję w bitwie o największe talenty na rynku.

 

 

Autor jest dyrektorem za r ządzaj ący m Antal International. Abso lwent Szkoly Glównej Handlowej w Warszawie oraz Uniwersytetu Potudniowej Danii w Odense. Ekspert w dziedzinie rekrutacji m e n e d żerów śred ni ego i wyższego szcze bl a. Jako czlonek za r zą du fi rmy wspóltworzy s trate gi ę ope r acyjn ą firmy i plany rozwoju.