RoboHunter – czy zarządzanie zasobami ludzkimi bez ludzi jest możliwe?
Kwestią czasu jest sytuacja, w której za pomocą odpowiednich narzędzi pod profilem w dowolnym medium społecznościowym rekruter lub potencjalny pracodawca będą mogli wygenerować mnóstwo dodatkowych informacji będących interpretacją osobowości i kompetencji miękkich oraz analizy zachowań z określeniem predyspozycji zdrowotnych. Granicą etyki takiego działania będzie zgoda, którą użytkownik wyraził „czytając regulamin”.
Wyobraźmy sobie więc sytuację, w której pozytywny wynik takiej analizy pozwala na automatyczne wygenerowanie zapytania, czy osoba jest skłonna rozważyć zmianę pracy. Kliknięcie „TAK” w formularzu skieruje wyselekcjonowanego wstępnie kandydata do rozwiązania merytorycznego testu kwalifikacyjnego. Wyniki zostaną zebrane i program na podstawie predefiniowanych kryteriów wytypuje najlepszego kandydata na stanowisko menedżera produktu, maklera czy opiekunki do dziecka. Klikniemy „TAK”, by przyjąć ofertę, „NIE”, by odrzucić i przejść do zautomatyzowanego panelu negocjacyjnego...
Póki co wierzymy, że czynnik ludzki w procesie rekrutacji jest nieodzowny dla zmaksymalizowania efektów i obopólnego zadowolenia - tak pracodawcy, jak i kandydata. Czy jednak w toku postępującej automatyzacji procesów nadejdzie moment, gdy zarządzanie zasobami ludzkimi w znaczącym stopniu będzie odbywać się bez każdorazowej międzyludzkiej interakcji? Czy powinniśmy się godzić na jego nadejście?
Na podstawie doświadczeń własnych oraz obserwacji, które headhunterzy w Antal gromadzą już od 21 lat, czuję się na odpowiedniej pozycji, aby nie tyle jednoznacznie odpowiedzieć na te pytania, co uzupełnić obraz sytuacji.
Do firm rekrutacyjnych rzadko trafiają zlecenia proste, te realizowane są własnymi zasobami naszych klientów – pracodawców, zazwyczaj średnich i dużych firm. Takie korporacje mają sztaby rekruterów wewnętrznych, więc współpracę z headhunterem agencyjnym nawiązuje się przy procesach trudnych lub wymagających poufności (np. implementując nową gałąź rozwoju firmy czy wchodząc na nowy rynek). Innym przykładem mogą być też rekrutacje masowe, które skumulowane w krótkim czasie na ograniczonym terytorium sprawiają wiele trudności w kontekście pozyskania i przeprocesowania kandydatów.
Jedną z najciekawszych postaci w naszej codziennej pracy jest kandydat pasywny, czyli pracownik nie wykonujący ruchów w kierunku zmiany obecnego miejsca zatrudnienia. Według badania Antal „Aktywność specjalistów i menedżerów”, pasywnych kandydatów mamy obecnie na polskim rynku pracy 70%, przy czym jedynie 6% konsekwentnie ignoruje nadarzające się okazje do rozmowy o potencjalnych nowych wyzwaniach. Pozostałe 64% to rekruterskie wyzwanie – są to pracownicy bierni, ale otwarci do rozmów (można więc założyć, że przy spełnieniu określonych oczekiwań będą skłonni przystąpić do procesu rekrutacyjnego). Trzeba umiejętnie zainicjować kontakt (sprzedażowo brzmiąca rozmowa może być przez pracownika ucięta szybko i skutecznie), znać pracodawcę, którego się reprezentuje i umieć na bieżąco selekcjonować takie argumenty, które dla rozmówcy mogą być faktycznie atrakcyjne. Klęska zautomatyzowanego procesu może odbyć się już na samym początku powyższej drogi. Z dużym prawdopodobieństwem generyczna zaczepka w sieci nie wzbudzi zainteresowania pasywnego kandydata.
Struktura rynku pracy: kandydaci aktywnie poszukujący pracy - 30%, kandydaci pasywni, ale otwarci do rozmów - 64%, kandydaci ignorujący zaproszenia do rozmów rekrutacyjnych - 6% (badanie Antal)W dalszej kolejności pod rozwagę warto wziąć refleksję, co tak naprawdę tworzy „kandydata idealnego”. Czy to zestaw kompetencyjny jest najważniejszy, czy jednak czynnik ludzki powinien być decydujący? Standardem w Antal jest przedstawienie shortlisty ok. 5 kandydatów na dane stanowisko. Zazwyczaj cała ta grupa spełnia wymogi kompetencji, doświadczenia i umiejętności, a jednak często wybór nie jest trudny dla odbiorców usługi. Rozterka dotyczy maksymalnie dwóch kandydatów, ponieważ pojawia się czynnik ludzki mówiący o tym, czy potencjalny przełożony i zespół dogadają się z kandydatem czy nie. Czy chcą być z nim w jednym pomieszczeniu codziennie przez 8 godzin albo dłużej, czy rozumieją swoje komunikaty we właściwy sposób… i zupełnie po ludzku, czy dobrze się czują w jego towarzystwie.
Firmy rekrutacyjne są zorganizowane w bardzo różny sposób i wbrew pozorom dostarczają odmienne usługi, ponieważ mają inne cele, założenia i misję. W naszym przypadku hasło „Power of specialized talents” jest myślą przewodnią dla modelu, który skupia się na ekspertyzie rynkowej określonego sektora. Dlatego właśnie nazywamy się konsultantami, a nie rekruterami. Wiedza o rynku, kandydacie i kliencie pozwala umieścić każdy proces w konkretnym kontekście biznesowym i podejść do zadania w sposób dla tego biznesu strategiczny.
Ten aspekt uważam za bardzo trudny do zautomatyzowania, a pozbawianie go czynnika ludzkiego naraża organizację na ogromne błędy menedżerskie. Przykładem niech będzie jedna z rekrutacji na najwyższe stanowisko, gdzie CV i osobiste spotkanie z kandydatem wypadły perfekcyjnie - oferta współpracy zdawała się nieunikniona. Dopiero moje dociekania i dodatkowe rozmowy z osobami, które miały kontakty zawodowe z kandydatem zwróciły uwagę na to, że wyselekcjonowana osoba w żadnym kontekście nie pasuje do kultury organizacji. Gdyby doszło do zatrudnienia nie byłoby ono długotrwałe ani satysfakcjonujące dla żadnej ze stron, a takie błędy zawsze kosztują.
Przy wszystkim, na co powyżej zwróciłam uwagę, muszę podkreślić, że jestem wielką zwolenniczką uproszczeń. Korzystanie z dobrodziejstw techniki uważam za przywilej, który pozwala nam lepiej wykonywać naszą pracę. Widzę, że nieuniknione jest zmniejszenie udziału człowieka w procesie rekrutacji, ale chcę kategorycznie podkreślić, że będzie on konieczny tak długo, jak długo jesteśmy ludźmi i potrafimy zaangażować się w naszą pracę na wielu płaszczyznach. „Zrozumienie” nie jest jeszcze możliwe do zautomatyzowania.
Autorka: Karolina Korzeniewska, Account Executive Europe. Headhunter - ekspert rynków finansowych i SSC/BPO na rynku CEE.
